Как надо считать
Интервью Натальи Масюковой, зампреда Военно-промышленного банка.
За год с маленьким, что минул со времени отечественной прошедшей беседы с Натальей Масюковой, помощником главы Военно-промышленного банка, очень многое изменилось. Но и тогда, на фоне происходивших в отечественной денежной совокупности событий, меня, помнится, поразило спокойное и деловое настроение моей собеседницы: да, имеется неприятности, но мы их стараемся решать, так сообщить, в порядке поступления. А также в самых драматических событиях самый верный выход – трудиться.
Думаю, ясно, из-за чего мы снова обратились к Наталье Ивановне, дабы в этом случае поболтать о жизни в условиях новой нормальности.
БДМ: Наталья Ивановна, первым пунктом отечественной анкеты, которую мы разослали вашим сотрудникам, был вопрос оптимизации. Давайте и мы с него начнём. В случае если я верно не забываю, ваш банк и в более спокойные времена очень деньгами не разбрасывался.
Так возможно ли таковой экономный режим сделать ещё более экономным без ущерба для дела?
Неизменно возможно, в случае если можешь верно вычислять. Приведу в пример одну из сфер собственной ответственности – развитие региональной сети. Прошедший год был тяжёлым, однако, мы открыли 15 новых контор, но шесть – закрыли. Значит ли это, что мы, хотя бы на время, поставили, так сообщить, крест на развитии сети? Само собой разумеется, нет. Легко развитие – это всё-таки не столько количество, сколько уровень качества.
Исходя из этого, принимая ответ об открытии новой точки продаж, мы сперва вычисляем: а стоит ли нам как раз в этом регионе создавать офис? Как сбалансированными окажутся затраты на него и доходы от бизнеса? А для этого необходимо знать и осознавать регион, его стратегию, возможности, неприятности… Так что тут весьма годится поговорка: семь раз отмерь, а позже отрежь.
И позже, нужно уточнить: что означает закрыть офис? В каком-то случае вправду точка оказывается неэффективной, а в другом – легко на неудачном месте расположена, нужна релокация. Бывает и так, как случилось у нас в Коломне: закрыли мелкий 30-метровый офис, по причине того, что стало тесно – и открыли второй, на 340 метров.
И это уже – хороший символ.
БДМ: В любом случае новый офис – это затраты на аренду, оборудование, мебель и уж, само собой разумеется, на персонал. В случае если совершили ошибку с адресом – значит, зря потраченные деньги. Возможно ли этого избежать?
От неудач никто не застрахован, но минимизировать утраты возможно, в случае если сначала делаешь ставку не на красное и мрамор дерево в отделке, а всё-таки на содержание и качество обслуживания. Беломраморные хоромы не спасут, в случае если клиент не находит в банке того продукта либо услуги, каковые ему необходимы. Либо в случае если столкнётся с некомпетентностью и хамством персонала.
Исходя из этого подход тут у нас таковой: пускай интерьер будет достойным, хоть и скромным, но технологии и оборудование – современными, а сотрудники – опытными и внимательными.
БДМ: Но так как именно фонд зарплаты образовывает важную статью затрат любой компании, среди них и банка, его также оптимизируете?
А вот на людях стараемся не экономить. Никаких массовых сокращений у нас нет, и не предвидится, по причине того, что любой человек – на месте и при деле. Ясно, что какие-то трансформации в кадровом составе происходят, но это обычная ротация, не более того.
По большому счету же оптимизация затрат – задача по-своему увлекательная, кроме того творческая, я бы сообщила. Неизменно ищешь, на чём возможно сэкономить довольно безболезненно, либо чем компенсировать эту экономию. Тут так как множество необязательных статей затрат: от обновления автопарка, с которым возможно повременить, до излишних затрат на канцтовары. Либо, скажем, отказались мы, учитывая обстановку, от проведения корпоративных вечеров – жалко, да, но ничего очень не произошло, в коллективе осознали…
БДМ: Что ж, постоянно приходится от чего-то отказываться, хотя бы на время… Но имеется объективные события, заставляющие производить перерасмотрение не только тактику, но и стратегию. Скажем, кредитная розница за прошедший год очень сильно просела, как на вас это сказалось?
Сказалось, само собой разумеется, но не принципиально. Мы так как ни при каких обстоятельствах не разделяли агрессивных стратегий, и улицу деятельно не кредитовали. Исходя из этого нам в этом случае не было нужно производить перерасмотрение собственные взоры на розничное кредитование.
Мы и раньше ставили на отечественных корпоративных клиентов, с которыми подолгу трудимся, нами созданы партнёрские программы, в рамках которых кредитуются сотрудники этих фирм, мы предоставляем им потребительские кредиты либо кредиты на приобретение жилья. Предприятия так решают соцвопросы, облегчая своим сотрудникам доступ к кредитным ресурсам, а мы, как банк, приобретаем фактически безрисковое кредитование.
Но нужно искать и другие направления, и мы довольно продолжительное время присматривались к ипотеке, как к очевидно перспективному рынку . на данный момент планируем запустить пара ипотечных программ, в первую очередь – военную ипотеку, как наименее рискованный кредитный продукт. Отечественный банк финансирует строительство квартир в Подмосковье, и мы предоставляем отечественным клиентам кредиты для приобретения квартир в этих комплексах.
Отечественные инвестиции лишь в комплекс в Высоких Жаворонках – больше трёх миллиардов рублей, и уже 110 семей приобрели в том месте квартиры.
БДМ: Другими словами универсальность была для вашего банка верным выбором – вам удалось сбалансировать оба направления, и розничное, и корпоративное. Но, помнится, ваша клиентская база юрлиц – это по большей части сегмент среднего и малого бизнеса, которому на данный момент живётся непросто. Как они справляются, на ваш взор?
Все по-различному. Мы, к примеру, наглядно видим, как прибавляют в темпах те предприятия, каковые начали заполнять собственной продукцией ниши, появившиеся по окончании введения санкций. Оказалось, что они готовы дать потребителю в полной мере адекватную замену импортному оборудованию либо привозным материалам. Однако многие из них не вычислены на те количества, каковые требуются рынку.
Но раз имеется спрос, имеется гарантированный сбыт продукции, значит, банк может смело кредитовать для того чтобы заёмщика.
Бывают, само собой разумеется, и другие, более проблемные варианты. Помой-му и спрос на продукцию имеется, и договора заключены, а выручка падает. В таких случаях мы шепетильно изучаем обстановку и – по мере возможностей – стараемся кредитами поддержать предприятие на плаву.
В случае если же сказать в целом, то, само собой разумеется, настоящему сектору на данный момент тяжело – не достаточно оборотных средств, растёт дебиторская задолженность, кредиты не всем по карману, да и неспециализированная неопределённость оптимизма не додаёт… Однако, держатся, стараются обнаружить новые ниши, обновляют ассортимент, экономят, где вероятно. Словом, всё как и у нас, в банках.
БДМ: А как поживают ваши чувашские проекты? Не было нужно замораживать?
Нет, тут именно всё превосходно. Напомню, что первую очередь завода Экоклинкер в Чувашии запустили ещё в 2014-м: начали производить кликерную ступени и плитку, а в прошедшем сезоне в строй вошла уже и вторая очередь – по производству брусчатки и клинкерного кирпича.
Но самое превосходное в том, что в 2015 году стартовало строительство Чебоксарского домостроительного комбината. Всего же мы собираются проинвестировать в семь фабрик строительной индустрии Чувашии, общая сумма вложений превысит 9 миллиардов рублей.
На мой взор, это хороший пример сотрудничества банка с местной властью, нацеленной на развитие собственного региона. Так как не просто так же в антикризисных замыслах федерального правительства так много внимания уделяется помощи строительной отрасли. Стройка – это не только жильё, но ещё и материалы, оборудование, каковые смогут с успехом производить и у нас в стране, не однако завозить из зарубежа… Соответственно, новые фабрики, рабочие места, оживление спроса – вот такая цепочка выстраивается.
И для банка такие среднесрочные проекты – удачное и надёжное вложение. Само собой разумеется, любой проект требует времени для реализации, целый вопрос в том, какой это срок. Вот в чувашских проектах и сроки оптимальные, и продукция пользуется спросом рынком, что даёт уверенность в их будущем.
БДМ: А как по большому счету сейчас выражена потребность в кредитовании настоящего сектора? И остались ли надёжные заёмщики? Многие ваши сотрудники сетуют, что, дескать, кредитовать некого…
Ещё в прошлом интервью я сказала о том, что мы расцениваем каждого клиента как неповторимого, в случае если желаете. Возможно именовать это личным подходом, либо ещё как-то… Но суть в том, что в то время, когда клиент приходит к нам за кредитом, мы не принимаем скоропалительных ответов. Нужно осознать, чем предприятие живёт, какая у него возможность, какого именно роды неприятности – временные, ситуативные либо хронические.
Ясно, что по большей части заёмные деньги требуются сейчас для пополнения оборотных средств, но так как и это также – не решение суда. В большинстве случаев, мы ориентируем клиента на продолжительное и тесное сотрудничество с банком, и оно значительно чаще получается.
Само собой разумеется, кредитные средства сейчас дороговаты, в особенности для среднего и малого бизнеса, тем более – для производственных фирм. Но потребность в них имеется, быть может, не такая выраженная, как в тучные годы, но имеется.
БДМ: Но раз привлечённые деньги дороги, а повышать кредитную ставку очень некуда, сразу же появляется неприятность падения маржи. Процесс данный идёт уже пара лет, и лишь усугубляется. Возможно ли закрыть эту брешь комиссионными доходами?
И по большому счету, на чём сейчас банк может получать?
Имеется азбучная банковская истина: комиссионные доходы должны как минимум покрывать административные издержки. Исходя из этого перед управляющими новыми конторами мы ставим задачу – через год-полтора административно-хозяйственные затраты должны всецело компенсироваться рабочими группами, а к концу третьего года – удвоиться. Кстати, в случае если опять возвратиться к вопросу об экономии, то он тут также имеет значение.
Так как такое соотношение – доходы в два раза больше затрат – достигается не только повышением комиссионных поступлений, но и разумным взором на затраты. Аренда, ремонт, те же канцтовары, оборудование – все эти копейки складываются в итоге в сотни и десятки тысяч рублей.
А вдруг сказать о том, какие конкретно статьи комиссионных доходов самые прибыльные, то это – предоставление банковских обеспечений, валютообменные операции и, само собой разумеется, разные партнёрские программы: к примеру, продажа страховых полисов либо юридических одолжений. И это при том, что комиссии и тарифы мы стараемся держать на разумном, конкурентном уровне. Быть может, кому-то таковой подход покажется мелочным, что ли, но я считаю, что в денежных вопросах мелочей не бывает.
Обычный банкир постоянно помнит, что оперирует деньгами клиентов, и в случае если где-то жадничает, то как раз чтобы всегда готовься ответить перед клиентом за его средства.
БДМ: Наталья Ивановна, быть может, выскажу женское вывод, но так как хорошая хозяйка совершенно верно так же рассчитывает траты, дабы за чемь дней до зарплаты не бежать к соседке за деньгами на молоко и хлеб… В случае если мы говорим, что нужно вычислять деньги в масштабах всей страны – а это несомненно, то уж кому как не банкирам быть в первых рядах?
Я думаю, это на данный момент знают всё больше людей. И понятие богатого, но жадного банка, показавшееся ещё в 90-е, неспешно уходит в прошлое. Всё-таки денежная грамотность медлено растёт, так мне думается.
А она ответственна не только в отношениях клиента с банком, но и в понимании экономических процессов. И в том, дабы понять собственное место в них.
БДМ: Вы затронули вопрос денежной грамотности, но я его желаю увеличить, потому что на данный момент самый простой банковский клиент должен быть подкован не только в денежных, но и в информационных разработках. Как вы вычисляете, готовы ли ваши клиенты к повсеместному внедрению digital banking, о котором так много говорят на данный момент эксперты?
В случае если делать выводы и по корпоративным, и по частным клиентам отечественного банка, в полной мере готовы. Более того, по результатам прошлого года число физических лиц, пользующихся отечественными "веб-" и мобильным банком, выросло в три раза! Прирост ускорился, кстати говоря, с момента внедрения мобильного приложения – оно как-то весьма было нужно самым различным категориям клиентов.
Да и чему удивляться – мобильный телефон сейчас имеется у каждого, так из-за чего бы не пользоваться его дополнительными возможностями?
БДМ: Увидьте, я не задаю вопросы, готов ли банк к диджитализации, потому, что моё знакомство с ВПБ началось в своё время как раз с интервью с Дмитрием Львициным, поведавшим о ваших удачах в данной сфере. Но с того времени прошло пара лет, и точно вы продвинулись вперёд?
Да, это действительно, мы достаточно давно близко занялись внедрением самых современных IT, и по сей день могу без фальшивой скромности утверждать, что опередили в данной области многие банки. У нас сильная ИТ-работа, собственные разработчики, мы всё время мониторим собственную клиентскую базу на предмет оценки отечественных пожеланий и цифровых приложений их предстоящего развития. И не просто мониторим, но и отвечаем на запросы максимально оперативно, внедряем новые опции.
В следствии на данный момент отечественный мобильный банк дешёв пользователям практических всех гаджетов и самые популярных операционных совокупностей: iOS, Android, Windows Phone. Так что отечественные клиенты смогут в онлайн-режиме руководить собственными квитанциями, а также карточными, оплачивать интернет, сотовую сообщение, услуги ЖКХ, платить штрафы и налоги, переводить деньги на квитанции не только отечественного, но и других банков. Другими словами они в полном смысле имеют банк в кармане.
Иначе говоря ВПБ не только готов к digital banking, но есть одним из фаворитов по его внедрению. Добавлю, что у нас имеется кроме этого успешный опыт внедрения высокотехнологичных старт-апов. К примеру, мы сотрудничаем с Рокетбанком и реализовываем собственные продукты через его виртуальные конторы.
БДМ: А ещё говорят, что банковское дело – самая консервативная сфера людской деятельности… Устарело это представление, если судить по всему. Но бывает и так, что идеи, появившиеся в менеджменте банка, не находят понимания у акционеров, да и среди топов их не все разделяют. Тем более в сложные времена.
А как у вас, имеется единство взоров?
Имеется, не смотря на то, что споров, иногда весьма эмоциональных, также хватает. Но это, я считаю, кроме того прекрасно – какое же перемещение вперёд может обойтись без споров? Однако, мы – команда, и никакие тактические разногласия не нарушают отечественного стратегического единства. На той же базе строятся и отношения с акционерами – у нас общее дело, и все мы равняется заинтересованы в том, дабы оно было успешным.
Вот в то время, когда имеется таковой фундамент, и работается легче, и в напряжённые моменты оказывает помощь собраться, будь то изменение главной ставки, как в 2014 году, либо внедрение нового продукта либо хакерская атака.
БДМ: Неужто была такая атака?
Представьте себе, и совсем сравнительно не так давно. Сама по себе обстановка, что и сказать, малоприятная, но она стала проверкой профессионализма и крепости команды, которую мы с честью выдержали. Само собой разумеется, главные лавры – отечественным айтишникам, но и остальные были на высоте. В итоге отделались, что именуется, лёгким испугом…
БДМ: Это здорово, но вы всё-таки в этом случае рассказываете о сотрудниках банка, а не об акционерах.
А тут принципиальной отличия нет. И не только вследствие того что часть акционеров трудится в банке, но и вследствие того что по заведённому порядку мы планируем вместе с акционерами каждую семь дней, дабы обсудить накопившиеся вопросы. Довольно часто разговор начинается с каких-то совсем тёплых неприятностей: что-то не работает, у клиента – претензии и без того потом. Но ответом сиюминутных задач мы не ограничиваемся. В большинстве случаев, в еженедельных посиделках и рождаются или утверждаются какие-то решения и новые идеи.
Таковой порядок оказывает помощь почувствовать банк как единое целое. Так как как часто бывает: растёт банк, возрастает штат, усложняются задачи – и все разбредаются по отдельным участкам, а позже выявляются нестыковки между работами, недочёт информации, непонимание неспециализированной цели… Так что, я считаю, мы выбрали верный вариант сотрудничества, никого не оставляющий в стороне. По большому счету ни в каком деле непродуктивно трудиться на себя, а в таком сложном, как банковское, это легко страшно.
БДМ: Что ж, остаётся задать классический вопрос: чего вы ожидаете от нынешнего года, что до тех пор пока ещё в начале?
Ответить и тяжело, и легко. Тяжело, по причине того, что нынешнее время, само собой разумеется, не назовешь спокойным и безоблачным, что ни забери – внешнеполитический фон, курс рубля либо обстановку в банковской совокупности. Не знаю, кто взялся бы давать на данный момент правильные прогнозы.
Сообщу с опаской: будем сохранять надежду, что тут неприятности станут менее острыми.
А легко ответить вследствие того что банк живёт, развиваются отечественные проекты, прибавляется клиентов – значит, будем трудиться. А без неприятностей работы, согласитесь, не бывает.
